論及電子商務，滿心渴望又猶豫不決的企業(yè)主在擔憂什么？抓住這種心理的營銷服務商們，因此開辟了一條新銀路。

　　“一定要和媒體分賬，我不能一下砸那么多錢，風險太大。但分賬的話，一個月能成交多少單？”

　　“你告訴我，Vancl、BONO在網(wǎng)上投廣告的投入產(chǎn)出比能達到多少？”

　　謝朕明是一位溫州老板，如今，他有一大堆急著想要答案的問題，為此，他找到龍拓互動的董事長蘇義，后者提供營銷服務。

　　從年銷售額達數(shù)億的外貿(mào)服裝加工出口，到在西班牙設(shè)立法登品牌，再到把法登重新引回國內(nèi)做電子商務，2009年初，謝朕明開始了外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的路徑。

　　但，怎么做時髦的電子商務？如何在互聯(lián)網(wǎng)上迅速有所獵��？對于一個在國人面前幾乎全新的品牌來說，這些經(jīng)驗幾乎是一張白紙。于是，謝朕明此次北上的目的之一，便是“取經(jīng)”——尋找一家互聯(lián)網(wǎng)營銷公司，為其策劃和實施互聯(lián)網(wǎng)營銷方案。

　　幾乎與此同時，柯細興正在替中糧謀取一個好域名。

　　“做電子商務，沒一個朗朗上口的名字怎么行？”柯細興是億瑪科技的總裁，你會在他的名片上發(fā)現(xiàn)很特殊的一項標注：網(wǎng)名“地皮”。而中糧正在為旗下的糧油米酒等各色產(chǎn)品謀劃一個電子商務平臺，預計7月上線。

　　當然，柯細興為中糧謀劃的不只是一個好記的名字。

　　當中糧的電子商務項目進入內(nèi)測階段時，他們找到億瑪，開始外部營銷的策劃。而以網(wǎng)盟起家的柯細興，這一次端出了效果整合營銷的全套“套餐”。

　　電子商務的繁榮，帶熱的不僅是紅孩子、京東商城等平臺公司，像龍拓互動、億瑪這些熟悉互聯(lián)網(wǎng)和營銷規(guī)則的網(wǎng)絡(luò)廣告服務公司，正成為企業(yè)打開電子商務之門的外援和“新寵”。

　　譬如龍拓互動，2000年成立初期，其主要業(yè)務還是替?zhèn)鹘y(tǒng)品牌企業(yè)在四大門戶上做廣告，但隨著電子商務的如火如荼，蘇義的客戶名單上，電子商務企業(yè)越來越多，2006、2007年還是四五家，2008年猛增近5倍，達到20家，占了總客戶數(shù)的40%多。而如今，名單上越來越多像謝朕明這種希望在網(wǎng)購市場另辟一個戰(zhàn)場的客戶。

　　而依托大大小小的電子商務企業(yè)，億瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟平臺亦長勢正勁。艾瑞的新報告顯示，2008年，中國網(wǎng)絡(luò)廣告聯(lián)盟市場規(guī)模達21.7億，同期增長105%。經(jīng)濟危機的爆發(fā)，使越來越多的廣告主傾向于更精準的效果營銷。

　　試錯

　　嘗試在互聯(lián)網(wǎng)上做生意的人，越來越多。

　　孫弘和他的三位同學，是把瑪薩瑪索當做課題來做的。

　　2007年在中歐讀MBA時，在圣保羅、威可多等傳統(tǒng)男裝企業(yè)浸淫十數(shù)年的孫弘，看到了PPG正奮力推銷自己的POLO衫，“我不是說PPG有多成功，但我明白了原來服裝可以這么賣。”

　　于是，他和其他三位同學拿出了在網(wǎng)上賣男裝的課題，但在中歐教授朱天那邊，卻怎么都通不過。朱天從數(shù)學角度算了PPG的投入產(chǎn)出，而否定之的理由是“當你把全中國的大街掃了一遍后，你再做什么？”言下之意，這種廉價產(chǎn)品、大規(guī)模廣告投放的做法，并不可持續(xù)，也不會帶來有效的利潤。

　　因此，孫弘決定反其道而行之。

　　9月份，第一則廣告很快出現(xiàn)在幾大互聯(lián)網(wǎng)媒體上，相較于PPG、Vancl兩件69元類型的促銷型廣告，這則廣告圖上的產(chǎn)品則是定價1180元的風衣。如此定價，源于在產(chǎn)品品質(zhì)方面的自信，瑪薩瑪索雖然亦是制造外包，但生產(chǎn)商卻是香港溢達集團、雅戈爾下屬工廠等孫弘長期積累的優(yōu)質(zhì)外部資源。

　　龍拓互動正是在此時成為了瑪薩瑪索的服務商，而孫弘他們把瑪薩瑪索的營銷推廣定義為“以品牌帶動銷售”。

　　這是一招險棋。因為對于一個全新的初創(chuàng)品牌來說，又處在完全競爭的市場，一旦“砸錢”打品牌，如果目標客戶、營銷方案、媒體選擇有所偏差，很可能終血本無歸。

　　但這是傳統(tǒng)線下推廣時極可能遭遇的困境，在互聯(lián)網(wǎng)上，“試錯”的成本，則相對低廉了很多。[Page]

　　“9月份，我們聯(lián)合龍拓互動開始做大規(guī)模的測試性推廣，針對全國的有效媒體，做一一測試，然后選擇出有效的創(chuàng)意、投放渠道和表現(xiàn)形式，但我們在投放的時候，始終堅持一點：不做促銷型廣告。因為我們的顧客設(shè)定，是需要認同我們的中高端定位的�！睂O弘說。

　　能一一測試的基礎(chǔ)，源于快速的反應。

　　“我們可以隨時進行數(shù)據(jù)分析，對廣告投放進行調(diào)整，短調(diào)整時間可以精確到每一分鐘。而如果投放線下報紙、電視等媒體，短調(diào)整時間可能也要半個月了�！鄙钪OIT技術(shù)的季斌正是瑪薩瑪索的創(chuàng)始人之一，之前在新浪負責廣告投放的精準預算系統(tǒng)。

　　而這樣一套管控體系，被孫弘稱為營銷上的精益化管理。

　　隨時調(diào)整，意味著企業(yè)的設(shè)計創(chuàng)意能力、數(shù)據(jù)分析能力、合作伙伴的配合度，都要非常高。如奧美互動投資的ITOP公司，便為其客戶達芙妮電子商務網(wǎng)站設(shè)置了300多條不同創(chuàng)意和表現(xiàn)形式的廣告Banner，用于六個月的廣告投放，可以根據(jù)銷售額和ROI(投入產(chǎn)出比)，隨時進行廣告和媒體調(diào)整。達芙妮電子商務網(wǎng)站的銷售額，由六個月前每天不到1萬元，沖到每天8萬元。

　　如今，瑪薩瑪索的銷售額也正以每月30%的速度增長，第一季度收入是1300多萬元，而其顧客回頭率則能達到近40%。據(jù)艾瑞觀測，瑪薩瑪索第一季度投放的廣告費用約1200萬，但事實上，“廣告投放只占我們銷售額的60%多�！睂O弘說。

　　因為定位中高端產(chǎn)品，雖然價格僅是商場同類男裝產(chǎn)品的1/3，但利潤依然較為可觀，毛利潤率在60%左右，凈利潤率則能達到10%。據(jù)了解，瑪薩瑪索去年年底已經(jīng)能達到收支平衡，今年預期7000萬的銷售額，已經(jīng)能盈利。

　　長尾

　　而在億瑪科技，試錯成本或許更為低廉。

　　謝朕明所傾向的分賬模式，正是億瑪所擅長的CPS(cost per sales，按銷售額分成)，他2004年起家的“億起發(fā)”聯(lián)盟，如今已經(jīng)有8萬家大小網(wǎng)站主參與分賬，而有110多家的企業(yè)在這邊投放CPS形式的廣告，是國內(nèi)大的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟之一。

　　換句話說，這是個廣告主和媒體資源對接的平臺。

　　譬如Vancl在億起發(fā)的分賬傭金在16%左右，這意味著各個獨立的網(wǎng)站主可以把Vancl提供的廣告放在自己空閑的廣告位上，一旦達成交易，就可以按訂單額拿到提成，而億瑪會在這16%的分成中抽取10%-20%的費用。

　　這意味著，企業(yè)無需在初就投入大量的資本去選擇媒體、投放廣告，相對風險也降到了低。

　　但在龍拓互動蘇義看來，謝朕明的分賬要求，和其所想要的一炮打響的效果，或許會是個悖論。

　　“新品牌沒有知名度，很多網(wǎng)站主也不愿意投，使用效率會比較低。”柯細興亦如此認為，因為一個相對成熟的電子商務品牌，市場預算的50%基本是在搜索引擎上，40%在如億起發(fā)這樣的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟上，只有10%是在品牌廣告上，但新興的企業(yè)則可能正好相反，為了打品牌，60%的市場預算應是在品牌廣告上，30%是搜索引擎上，10%放在網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟上。

　　另一方面，盡管在互聯(lián)網(wǎng)營銷界有個隱性的1.5倍法則，即門戶、垂直網(wǎng)站、搜索引擎和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，它的ROI是1.5倍倍增的，但在品牌影響和達成銷售的絕對規(guī)模上，聯(lián)盟平臺上的長尾網(wǎng)站，和每日數(shù)億次點擊量的門戶網(wǎng)站，卻是幾乎無可比性的。譬如億瑪曾有一個新成立的電子商務客戶，一上線便選擇分成的模式，但因為幾乎沒有知名度，一個月達成的訂單只能以個位數(shù)計。

　　在億起發(fā)平臺上，二八法則依然存在，即20%的優(yōu)質(zhì)廣告客戶占了80%以上的廣告訂單和媒體資源。

　　一方面希望竭力拉動更加優(yōu)質(zhì)媒體資源甚至門戶加入到自己網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，另一方面，柯細興也在不斷打磨著自己的商業(yè)模式。

　　2006年，以華登國際、鼎暉等領(lǐng)銜的第一輪百萬美元風險投資進入后，億瑪科技改掉了原來的公司名字——億起發(fā)，這意味著它不僅要做一個長尾的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，更是一整套的互聯(lián)網(wǎng)營銷方案。正是在這幾年間，電子商務企業(yè)如雨后春筍般冒出來，并多半成為了億瑪科技的客戶。[Page]

　　如今，月入千萬級的億瑪，收入來源已很均衡，有1/3來源于傳統(tǒng)的CPS模式的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，1/3來源于如百度、谷歌的搜索引擎代理，1/3來源于旗下的億告——在門戶等媒體的廣告投放代理。

　　而2008年底初推出的包括營銷策略、創(chuàng)意、數(shù)據(jù)分析、營銷工具優(yōu)化和分配等的全套效果整合營銷方案，已經(jīng)談妥30多家企業(yè)，如百麗、走秀，以及即將開始攻城略地的中糧。

　　爭鋒

　　6月2日，奧美互動亞太區(qū)總裁肯特·沃泰姆攜著他的新書《奧美的數(shù)字營銷觀點》，到了北京。

　　“我們一直深信數(shù)字營銷才是未來，我們的工作就是幫助客戶走向數(shù)字化”，對著滿屋的客戶和媒體，肯特再次重申了他的觀點。

　　事實上，4A公司早已聞到了互聯(lián)網(wǎng)的鮮味。早在1984年，奧美集團便在美國成立了奧美互動，專注于互動營銷(包括互聯(lián)網(wǎng)、手機、戶外新媒體等營銷方式)，并在1999年，中國第一輪互聯(lián)網(wǎng)泡沫興起之時，把其帶入了中國。

　　畢竟，除了更加靈便但難測的溝通方式，更加絢麗的技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)甚至還扁平化了原來的營銷鏈條，譬如，對于新產(chǎn)品新品牌提前所作的復雜的市場和消費調(diào)研，以及目標消費者的定位，都可以直接放到互聯(lián)網(wǎng)上的“試錯”階段。而這一階段，成本相對較低，且可以實時產(chǎn)生銷售。

　　如孫弘所說，瑪薩瑪索的目標消費者鎖定，亦放在了營銷階段，“中國原來都是把價格標低，我們就是反其道而行之，這正是在找我們的目標顧客，這樣就可以有效的屏蔽和篩選�！�

　　更何況，DCCI的報告稱，2008年網(wǎng)絡(luò)廣告是119億的大市場。而根據(jù)艾瑞咨詢的報告，2008中國網(wǎng)絡(luò)廣告聯(lián)盟市場規(guī)模便達到21.7億。

　　不過，“一億元花在電視廣告上很容易，但一千萬花在網(wǎng)上，很難。”誠如奧美互動中國區(qū)總裁韋棠夢所言，傳統(tǒng)的奧美集團，擅長服務于各行業(yè)數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)頭企業(yè)，而這些企業(yè)往往有較高的市場預算，在電視、平媒上可以一擲千金。但互聯(lián)網(wǎng)，卻是更加復雜和瑣碎的投放方式。

　　2007年，奧美互動投資成立了Itop公司，專職于效果營銷的技術(shù)平臺搭建。在這個技術(shù)平臺上，有近兩百家類似MSN、視頻網(wǎng)站、校內(nèi)網(wǎng)等媒體，并通過關(guān)鍵詞選擇等方式，來實行企業(yè)的廣告投放。目前，這個平臺上服務的電子商務企業(yè)量，多時能達到總數(shù)的30%。

　　雖然類似于達芙妮電子商務網(wǎng)站的廣告投放，從初始的每個月幾千元，到數(shù)萬每月，對于奧美集團來說，并不是非常大的業(yè)務，但顯然，如Itop總經(jīng)理夏嶸嶸所言，對于奧美來說，這個公司的成立更富于“戰(zhàn)略性的考慮”，因為這個市場還遠屬于培育階段。

　　有人斷言，5年之后，將不再有電子商務。因為到時，電子商務將是一個非常普遍的渠道。

　　那么，類似4A公司奧美，廣告代理商龍拓互動、華揚聯(lián)眾，技術(shù)平臺億瑪?shù)取巴庠�”服務業(yè)，難免開始又一輪的爭鋒，或者，合作。